به گزارش سرویس علم و فناوری عیارآنلاین، پروفسور مارکوس بایگان رئیس گروه تحقیق و توسعه و مدیر ارشد فناوری سابق گروه صنعتی ABB می باشد و در کارنامه خود مشاوره فناوری، نوآوری و مدیریت طیف گسترده ای از گروههای صنعتی در سراسر جهان را دارد. بایگان در گفتگو با عیارآنلاین، به عوامل موفقیت گروه ABB در توسعه فناوری اشاره و راهکارهایی برای پیشرفت فناورانه ایران ارائه کرده است. مشروح این گفتگو در ادامه می آید:
زمانی که شما در ABB بودید، ساختار R&D به چه صورت بود و چه نهادهایی در این زمینه وجود داشت؟ رابطه آنها با بخش فروش و بازاریابی چگونه بود؟ رابطه با شرکتهای کوچکتر چگونه بود؟
زمانی که من در ABB بودم، سه فعالیت اقتصادی مهم انجام می داد: یک ساخت نیروگاه، دوم توزیع برق و سوم اتوماسیون صنعتی و رباتیک. در قسمت تحقیقات حدود ۱۲۰۰ نفر کار می کردند، قسمت مهم، توسعه بود که ۵۰۰۰ نفر در آن قسمت کار می کردند. بین بخش تحقیقات و بخش توسعه محصول رابطه خیلی نزدیکی برقرار بود. بخش تحقیق معمولا روی تکنولوژیهای نو کار می کرد و بخش توسعه، این تکنولوژی نو را به محصول می رساند. بخش توسعه اطلاعات را جمع آوری می کرد که الآن بازار چه می خواهد، یعنی از یک سمت، تکنولوژی و از سمت دیگر، اطلاعات بازار و فروش به بخش توسعه می آمد و بر این اساس، استراتژی محصول تعیین می شد.
شرکت ABB در کدام کشور است و شرکتهای زیرمجموعه آن چطور؟
شرکت اصلی آن در کشور سوئیس و شهر زوریخ است. و شرکتهای زیرمجموعه در کشورهای مختلف دنیا (حدود ۱۴۰ کشور) پراکنده هستند، اما برخی از آنها مهمتر از بقیه هستند. در همه کشورها، بخش تحقیق و توسعه و کارخانه تولیدی نداشتیم، مثلا چین یکی از قسمتهای مهم را شامل می شد و کارخانه داشتیم. فرض کنید در حدود ۲۵ کشور تولید داشتیم.
شاخصهایی که برای تولید محصول در یک کشور، در نظر می گرفتید، چه بود؟
شاخصهای مختلفی بود. برخی از بازارها مهم بودند، مثلا آمریکا مهم بود، چین مهم بود، چرا که بازار مهمی هستند و تقاضای زیادی داشتیم. برخی کشورها هم بازار مهمی نبودند، اما در برخی زمینه ها، ارزان بودند، مثلا در ترکیه ترانسفورمر تولید می کردیم. به طور کلی، عواملی چون بازار، قیمت و شرایط کشور –که بتواند به یک هاب تبدیل شود که کشورهای دیگر را تحت پوشش قرار دهد- در انتخاب کشورها مهم بود.
معیارهایی که برای انتخاب مراکز پژوهشی خود داشتید، چه بود؟
معیارهایی چون نزدیک بودن به دانش روز و سطح پژوهشی در آن کشور. یا بازارهایی که در حال بزرگ شدن باشند. در آن زمان، دو مرکز در چین و یک مرکز در هند ایجاد کردیم. در هند، نرم افزار مهم بود و تعداد زیادی متخصص کامپیوتر در آنجا بود که می خواستیم برای ما کار کنند، در عین حال از لحاظ قیمتی هم زیاد گران نبود. در چین هم تعداد زیادی از ماشین سازهای دنیا کارخانجات خود را در آنجا ایجاد می کردند، و شرکت ABB هم در زمینه رباتیک فعال بود، یا نیاز زیادی به برق داشت. با توجه به اینکه چه نیازی داریم، آن مورد را در آنجا ایجاد می کردیم.
مدیریت آن مراکز پژوهشی توسط چینی ها ایجاد می شد، یا توسط ABB؟
مدیریت به صورت مخلوط انجام می شد. به طور مثال، هنگام شروع کار، مدیریت پژوهش رباتیک خود را به یک چینی دادیم و شرط آن هم این بود که در زمینه پژوهش، از نظر فنی، فرد قوی ای باشد.
واحد تحقیق و توسعه چه رابطه ای با دانشگاهها داشت؟
واحد تحقیق با دانشگاهها کار می کرد و با آنها رابطه خیلی نزدیکی داشت، اما واحد توسعه محصول، با دانشگاهها فعالیت نمی کرد، بلکه از مراکز پژوهشی خودمان، نتیجه فعالیتهای دانشگاهی را می گرفت. واحد توسعه ارتباط نزدیکی با بازارها داشت و با مخلوط کردن اینها به محصول قابل قبول می رسید.
شرکت ABB تمرکز خود ار روی کدام بخش از فناوری نیروگاهی می گذاشت؟ آیا فناوری کلیدی را انتخاب می کرد؟
ABB در سال ۲۰۰۱ یا ۲۰۰۲ نیروگاههای خود را فروخت، چرا که می خواست در زمینه توزیع برق -که در جهان، اول بود- و اتوماسین -که در جهان، دوم بود- تمرکز کند. یعنی با کم کردن حوزه های فعالیت خود، بودجه را به طور متمرکز در بخشهای محدودتری مصرف کند که موقعیت رقابتی خود را در دنیا حفظ کند.
از طرف دیگر، شرکت ABB غالبا در تولید محصولاتی سرمایه گذاری می کرد که فناوری های سطح بالا و قوی داشتند. مثلا سیم سازی را فروختیم، ولی دستگاههای پیچیده را غالبا خودمان تولید می کردیم.
رابطه تحقیق و توسعه شما با شرکتهای کوچکی که تجهیزات شما را تأمین می کردند، چگونه یود؟
در برخی موارد که شرکتهای کوچک نوآوریهای خاصی داشتند، آنها را می خریدیم. در برخی موارد دیگر که یا شرکتها مایل به فروش نبودند و یا می خواستیم آن شرکت را امتحان کنیم، اقدام به شراکت می کردیم. در مواردی هم اجازه می دادیم که شرکتها محصولاتی را که ما تولید نمی کنیم، بفروشند.
شرکتهای کوچک همیشه بودند و به نوآوری شرکت ABB کمک می کردند، اما خود شرکت هم یک واحد تحقیق و توسعه بزرگ داشت.
چه حجمی از سرمایه ABB در تحقیق و توسعه مصرف می شد؟
۴ درصد تا ۴٫۵ درصد.
شبکه رابطه شما با شرکتهای کوچک، به چه صورتی بود که موفقیت آمیز باشد؟
اولا ما با ۵۰ دانشگاه کار می کردیم که این یک شبکه خیلی مهمی بود، در پروژه های زیادی هم که وجود داشت، با شرکتهای کوچک همکاری می کردیم و این همکاری از راههای مختلفی انجام می شد و یک قانون مشخصی وجود نداشت. در این پروژه ها با شرکتهای کوچک آشنا می شدیم و بعدا آنها را می خریدیم و یا شراکت می کردیم.
چرا شرکتهای کوچک را می خریدید؟ مگر به صورت عادی نمی توانستید با هم کار کنید؟
اولا شرکتهای کوچک غالبا تازه تأسییس هستند و ثانیا محیطشان به صورت دیگری است و آدمهای آنها به شکل متفاوتی فکر می کنند. اگر شرکت ABB می خواست یک محصول را به عنوان محصول اصلی خود تولید کند، باید به طور مستقیم وارد می شد و به خرید شرکت تولیدکننده اقدام می کرد.
آیا ABB در پروژه هایی که وارد می شد، به صورت EPC وارد می شد و کل پروژه را در اختیار می گیرد؟
می تواند اینگونه باشد یا نه. بستگی به حجم پروژه دارد. اگر پروژه بزرگ باشد، کل پروژه را در اختیار می گیرد، اما در پروژه های کوچک، کارفرما می تواند محصولات ABB را بخرد و کار را انجام دهد.
آیا شرکت ABB در مورد نوآوری در مواردی غیر از فناوریهای اصلی خود، فعالیتهایی را انجام داده است؟
بله، در مورد فعالیتهای مهندسی، خدمات پس از فروش و… نیز پژوهش انجام می شد.
مشکلی که در دانشگاههای کشور ما وجود دارد، این است که چون درآمد استاد را دولت تأمین می کند، استاد علاقه ای به اتمام پروژه ها ندارند. این مشکل را در کشورهای اروپایی چگونه حل کرده اند؟
در بیشتر نقاط اروپا، دانشگاههایی وجود دارند که بخشی از سرمایه لازم برای پروژه های خود را از طرف شرکتها دریافت می کنند، یعنی این ارتباط میان دانشگاه و صنایع در سیستم آنجا وجود دارد. علاوه بر این، اغلب دانشگاهها علاقه دارند که بدانند صنایع چگونه و با چه فناوری ای کار می کنند که روی آن کار کنند تا برای آینده مفید باشند. یعنی سیستم طوری طراحی شده است که هر دو طرف به هم احتیاج دارند. اگر دانشگاهها و صنایع با هم کار کنند، توانایی کشور افزایش می یابد.
یکی از موضوعات مهم برای کشور ما انتقال فناوری است. ما با فناوری روز دنیا فاصله داریم. چگونه این فاصله را از بین ببریم؟
این موضوع را در قراردادها در نظر بگیرید. اما انتقال فناوری با خرید محصول نمی تواند محقق شود، بلکه باید خود فرآیند تولید را بخرید.
آیا شرکتهای بزرگی مثل ABB حاضر هستند که فناوری خود را که مزیت رقابتی در آن دارد، به جای دیگری انتقال دهند؟
فکر نمی کنم، به ویژه در مواردی که فناوریهای اصلی هستند و رقابتی.
پس ما باید به سراغ چه فناوریهایی برویم؟
فکر می کنم که خودرو یا نفت می تواند موارد مناسبی برای انتقال فناوری باشد.
چطور از شرکتی که در این زمینه ها فعالیت می کند، بخواهیم که فناوری خود را در اختیار ما قرار دهد، با وجود اینکه مزیت رقابتی آن شرکت در این فناوری است؟
شما باید در مقابل آن شرکت، یک قدرت داشته باشید. به سراغ صنایعی بروید که در آن قدرتمند هستید.
یعنی باید به سراغ صنایعی برویم که یک قدرتی داشته باشیم، حالا این قدرت می تواند یک بازار بزرگ باشد و یا یک مزیت سیاسی و یا…
انتقال فناوری فقط این نیست که فناوری را بگیریم، بلکه باید افراد را بر آن اساس، آموزش دهیم، بعد از آن، به آموزش سازمانها، دانشگاهها و… پرداخت. یک سیستم باید در این زمینه باشد.
که الآن نیست.
من نمی دانم. اما با توجه به شنیده ها، مثل اینکه نیست.
در هر کشوری، برخی از صنایع به عنوان اولویت برای توسعه فناوری تعیین می شود. به نظر شما، این اولویتها در مورد ایران کدامند؟
جواب این سؤال ساده نیست. شما می توانید به کشورهایی که این کارها را کرده اند، نگاه کنید. مثلا چین؛ ۳۰ سال پیش که من برای اولین بار به آنجا رفتم، چیزهای ساده ای را با فناوریهای اولیه و با قیمت ارزان می ساختند و می فروختند و کسب درآمد می کردند. لذا توانمستند کم کم سطح مهارت، دانش مردم را بالا ببرند و درآمد برای سرمایه گذاری کسب کنند و در نهایت سطح فناوری را بالا ببرند.
این خیلی مهم است که به صورت سیستماتیک و به صورت تدریجی به موضوع نگاه شود. صنایع، خیلی مهم نیست. مهم، اولا سیستم مورد استفاده است و دوم قدرت اینکه قدرت جمع کردن و مدیریت دانش و فناوری. باید مراقب بود که با رفتن افراد از شرکتها، اندوخته ها از دست نرود.
فضای اقتصادی و مدیریتی کشور هنوز با توسعه فناوری و تحقیق و توسعه فاصله دارد. تا مدتی قبل، مدیران ما فناوری را به عنوان یک کالای لوکس می دانستند، تازه این گفتمان ایجاد شده است که باید به سمت توسعه فناوری برویم. به نظر شما، برای حرکت صنایع به سمت توسعه فناوری چه باید کرد؟
لازم است که اولا یک پایداری داشته باشیم، دوما افراد با مهارت وجود داشته باشند که کار بکنند، سوما مالیاتها پایین باشد که انگیزه لازم ایجاد شود.
لزوما نباید یک دفعه به سمت فناوریهای پیشرفته و بزرگ رفت، بلکه باید از فناوریهای ساده و کوچک شروع کرد و تدریجا توسعه پیدا کرد.
در کشور ما، یک سری ساختارها هنوز ایجاد نشده است. مثلا مالکیت معنوی و ثبت پتنت. در شرکتهایی مثل ABB در واحدهای تحقیق و توسعه، ثبت پتنت به چه نحوه ای است؟
ما در ABB همه چیز را نمی خواستیم پتنت کنیم. در جاهایی می خواستیم پتنت را بگیریم که موقعیت فناوری و مادی ما را قوی بکند، به ویژه در مورد فناوریهای اصلی. ABB حدود ۲۰ هزار پتنت دارد، هر سال ۱۲۰۰ پتنت ایجاد می کند و هر ۵، ۶ سال، پتنتهایی را که نیاز ندارد، بیرون می ریزد و یا می فروشد. هر شرکتی باید در این زمینه سیاستهای خود را مشخص کند.
در کنار ۳ حوزه اصلی که ABB در آنها مشغول است، این شرکت پمپ و یا محصولات دیگری هم می سازد. این محصولات به چه صورت است، آیا تحقیق و توسعه جداگانه دارد؟
بله. پمپ یک محصول خیلی جالبی است. ۲۵ سال پیش، ABB همه پمپهای خود را در اروپا می ساخت، اما اکنون آنها را در چین می سازد که دلیل آن هم هزینه های پایینتر است، علاوه بر این، در چین ثبات وجود دارد.
یک سری ابزار وجود دارد که برای سرمایه گذاری در فناوریهایی که هنوز نمی دانیم کاربردی هست یا نه، مورد استفاده قرار می گیرد، مثل VC. شرکت ABB همچین کارهایی را انجام می دهد؟
نه، چیزهایی که برای ABB مهم بود، خودش پول می گذاشت و تولید می کرد و می فروخت. ونچر پول ریسک است، و ونچر ABB در پژوهش است. اگر یک شرکت چیزی دارد که برای ما مهم است، آن شرکت را می خریم.
The post نگاه سیستماتیک، لازمه توسعه فناوری appeared first on عیارآنلاین.